【壓縮機網】黨的二十大報告指出，科技是第一生產力，人才是第一資源，創新是第一動力，因此壓縮機企業要把技能人才作為第一資源來對待，特別是要將高技能人才納入高層次人才進行統一部署。專家型創新人才精通特定領域業務，具有高深的專業知識、實操技能與創新能力。在壓縮機企業里，專家型人才可能只占人才總量的5%-20%，但這一比例正在逐年提高。時至當下，壓縮機企業間競爭已經不是人員數量的競爭，而是質量的競爭，尤其是專家型創新人才的競爭。專家們通過把解決問題的方式方法知識化，并在壓縮機企業內普及，可保證企業的專業能力、創新水準與使命必達。

　　很多壓縮機品牌采取專家定位，如美芝的轉子壓縮機專家、格力的空調專家、施耐德的自動化專家等。壓縮機企業打造專家型品牌，需要專家型組織、專家型團隊及專家型員工支撐。沒有專家型創新人才，哪有好產品或好服務？又何談好品牌？因而，壓縮機企業打造專家型組織已在業內蔚然成風。

　　選——發掘高潛人才

　　格力集團總裁董明珠說過：“不是我不培養人，有沒有這樣的人很重要。”顯然，是否擁有可培養的高潛人才很重要。企業家張慶仁曾提出“七五人才論”：“只要工業企業建立起充分競爭的管理體系，75%以上的員工都能成為專家?！彪m有道理，但壓縮機企業很難擁有75%的專家型員工，且具備專家潛質的員工難覓、難育且難留。專家型員工具有高知識、高技能、高自治、高創造、高責任等特征，雖然任一員工立足崗位皆可以成才，但卻未必能夠成為專家型人才。專家型創新人才未必是高學歷，也未必是壓縮機企業高管，也可以是中層人才或基層工人。總之，壓縮機企業若想培養專家型創新人才，首先要發現并找到高潛人才，然后再將其培養成高績效人才。

　　一、責任擔當精神。專家型創新人才首先是創新人才，其次才是專家。創新不以項目大小論成績，也不以短期貢獻論英雄。創新項目需要創新人才用肩膀扛起并對成敗負責，即專家人才的“挑大梁精神”。創新人才肩膀上要么有創新項目，要么有創新課題，要么有小革小改任務，必須時刻把“創新擔子”擔起來。

　　二、職業專業素養。專家型創新人才首先要專業化，然后需追求職業化。這里的專業并非指在高等院校中所學專業，而是“專業+興趣+志向”的整體概念，如此才能專注于特定領域的長期投入。職業是一種工作精神、行為習慣與職業操守，可為壓縮機企業帶來標準化、規范化、跨越式的創新發展之路。創新人才專業化、專家化與職業化，這是必然趨勢，壓縮機企業越來越需要技術型職業經理人。

　　三、精進創優追求。沒有一蹴而就的創新，創新無止境。創新應具有連續性，具有斷點的創新意味著前期成本的浪費。只有繼承前期的創新成果，才有利于保持在優先發展方向上不斷進步，保證壓縮機企業的核心業務能力與可持續發展。創新人才應具有不斷進取、打磨與提優精神與能力，才能成為專家型創新人才。

　　四、容錯抗挫韌性。創新失敗十之八九，創新人才必須能夠原諒自己的錯誤，并經受得住失敗的打擊與困難的襲擾。正如特斯拉汽車總裁埃隆·馬斯克所言：“既然我們選擇了創新，就不能畏懼失敗，而是從每次的失敗中去咀嚼事物的本質。通過不斷地試驗，終能成功?！泵恳淮问?，都離創新的本質與目標接近了一步。若在遇到挫折時，缺乏正確的應對策略，且抗挫折能力較弱，就很難跨越創新的鴻溝。

　　五、冒險革新魄力。諸多壓縮機企業創新實踐證實，那些敢于冒險、顛覆傳統、不斷創新的人，才能發揮最強大的力量。創新必須具備敢為人先的魄力與能力，為他人所不為或為他人所不能為。在創新上，那些已經顯而易見的事實或者確定性的事件，已經喪失了競爭力。

　　六、務真求實作風。很多壓縮機企業允許創新人才“精神出軌”，在工作時間進行非任務性創新，如創新遠離企業的現實或核心業務，但是無不要求員工創新成果具有可轉換性，可落地應用實踐。因此，壓縮機企業所需要的創新專家不是理論專家，而是應用型創新專家。

　　育——精細化育才

　　壓縮機企業除引進成熟的專家型創新人才，原生的專家型創新人才培養也很重要?？傮w來說，專家型創新人才的最現實培養模式是自主培養，如崗位培養、委托培養與聯合培養。當然，這并不是對全球性引才賦能的否定，僅立足中國14億人口選才、育才與引才還不夠，還要面向全球其余70億人。中國專精特新工業企業數量逐年攀升，已超過15000家，更是專家型創新人才的需求大戶。尤其是壓縮機企業專家人才、創新領軍人才、高技能人才這三類專業人才不足困境，束縛了專精特新企業的發展。不過，專家型創新人才成長需要一定周期，在特定周期內壓縮機企業必須承擔起培養成本、風險與責任，并保持耐心與定力。同時，壓縮機企業應在人才創新能力、成長能力與專業能力上多下功夫，縮短從創新人才到創新專家的成長周期與成長鏈路。

　　一、人格化培養。專家型創新人才常個性化甚至特立獨行，強調自我，富有主見。對此，不能將此種人格與特質視為缺點，而是應充分發掘其性格優勢與特質長處，量才培養。創新人格是指人才所具有的有利于創新活動開展的個性品質，具有高度自覺性與獨立性，是工作風格、職業道德與個性品質的綜合體現。這是與創造性相關的非智力因素，具有好奇善試、開放合作、勇于冒險、獨立自主、自信自強、富有堅持等特質極其重要。

　　二、專業化培養。壓縮機企業不僅要追求通用型專家人才，還要專業型專家人才。專業化培養有五層含義：第一，職業發展專業化定位。只有能夠明確這些要點的員工才具備專業潛質；第二，培養渠道專業化。專業渠道造專才，把人才放到專業的學習與實踐平臺、場景與環節之中；第三，打造專業品牌。讓員工成為企業、行業乃至全國性創新專家，這可為壓縮機企業品牌注資；第四，專業化導師大帶小，導師制引路鋪路；第五，專業化平臺。構建創新事業平臺，孵化專業化人才。如打造壓縮機專家工作站，集技術創新平臺、信息交流平臺、人才培養平臺于一體的科技創新平臺。

　　三、企業文化培養。創新需要推倒很多圍墻，如組織圍墻、文化圍墻、信息圍墻、薪酬圍墻等，打開捆綁創新人才成長的一切枷鎖。在壓縮機企業里，一崗一工作場景，創新崗位更需要自由而不是羈絆，更需要開放式工作而不是閉門造車，這需要多元化與包容性的企業文化支持。管理人員不會對創新人才的工作進行過多的插手與管制，更注重發揮員工的個人能力，支持員工自由探索與研究。

　　四、品牌化培養。壓縮機企業向創新專家要研究成果固然重要，但另一個成果——專家品牌亦很重要。專家品牌與技術品牌一樣，是壓縮機企業品牌體系的重要組成部分。這不但是對專家型員工激勵，也是其他高潛人才的“強心針”。在技術領域，品牌員工常以“員工姓名+專長業務”或“員工姓名+創新工作室”模式加以命名，這也是吸引客戶的一面旗幟。不過，創新專家品牌的形成要依賴于“研究成果+個人榮譽+創造價值+市場認可”的積累，而創新成果得到壓縮機企業認可與榮譽認證很重要。比如西門子公司每年都會向杰出的研究與開發人員頒發“年度發明家”獎項，包括新晉發明家、開放性創新、優秀發明、終身成就獎及設計與用戶體驗獎。

　　五、應用化培養。從經營出發，應用型創新人才培養是核心。這就要求壓縮機企業給平臺、給位置、給項目、給資源、給政策、給資金，采用實操的培養模式，讓人才在“學中干，干中學”。實踐是培養專家的最佳路徑，是打磨人才最管用、最有效的方式。壓縮機企業應賦予創新人才以“創新實踐單位”：第一，創新工作崗位；第二，創新工作室；第三，市場化創新公司。

　　六、鏈上化培養。人才鏈、產業鏈、創新鏈深度融合成趨勢，這是壓縮機企業尤其是打造鏈主品牌企業的核心發力點：一條產業鏈聘請一名首席專家顧問，一條產業鏈組建一支專家人才團隊，一條產業鏈引進一批急需緊缺人才，一條產業鏈定向培養一批專業人才。任何一家壓縮機企業的創新都不是孤立的，創新必須服務于市場，必須與產業鏈上下游工業企業相匹配。換言之，培養創新人才必須將其置于產業鏈思維之下，使創新能對接上游供應商與下游市場客戶的資源、能力與需求，實現市場化協同創新。

　　養——深度化留才

　　創新人才往往具有易流動、難考核、難培養等特點。專家型創新人才往往培訓成本高、培養周期長，且掌握工業企業核心商業機密，流失成本高昂，甚至要付出巨大的代價，壓縮機企業難以承受其流失之“貴”。不過，創新人才流失的解決方案在于持續“養”（培養），因為創新人才成長天花板較高，而不在于“留”。只有持續賦能創新人才成長，包括技能、成果、職位、薪酬等方面，使其始終能享受到成長的快樂。

　　一、知識管理資本化。管理大師彼得·德魯克率先提出了“知識型員工”概念，并定義為“運用通過正式培訓獲得的理論和分析知識來開發產品和服務的高層次員工”。知識型員工是壓縮機企業最寶貴的資產，具有高水平的生產力和創造力。在我國，很多壓縮機企業已經認識到知識型員工的作用與價值，若能夠建立其優秀、成熟的知識型人才隊伍，可為壓縮機企業帶來可持續的創新力與競爭力。壓縮機企業知識型員工具有“三大特點”：第一，自我發展動機強烈，終身追求自我價值實現，且自主性、獨立性強；第二，流動意愿強，更忠誠于職業而非企業本身；第三，需求模式具有不確定性、多樣性。因此，壓縮機企業只有把知識商業化、價值化，把知識員工專家化、職業化，才能做到留人留心。通過讓專家型人才與商業市場密切接觸，了解企業的商業模式及核心競爭力所在，才能有助于專家型人才建立研究目標、分配研究資源并全身心投入其中。

　　二、直線溝通聯系機制。在壓縮機企業里，所有的創新人才共同構成了一個多維矩陣。這很好理解，在研、供、產、銷、服等企業價值鏈環節，皆存在不同的創新崗位，需要不同的創新人才貢獻才智，組建不同的創新人才矩陣，如技術管理人才、技術研發人才與技術管理人才矩陣。

　　強調一點，冷落是降低創新人才能力發揮的最大殺手，而得到壓縮機企業高管的重視并多加溝通是激勵其多出成果的有效措施。為此，壓縮機企業高管要圍繞自身分管業務領域以及自身的業務專長，在師徒制“老帶新”結對子的基礎上，對創新人才給予的更高關注度。通過建立“直線連接機制”，實現點對點對接，并做到工業企業高管與創新人才“一對一”互動。惟有如此，方可實現壓縮機企業與創新人才的“雙向奔赴”。

　　三、長期動能激勵計劃。創新人才激勵有別于其他類型員工，壓縮機企業通常采用的以“貨幣收入”作為動力的激勵模式，未必適用于專家型創新人才。這種激勵模式是與企業經濟效益掛鉤，當壓縮機企業效益好時，員工收入增加，動力增加。反之，員工動力減少。然而，專家型創新員工的價值在于“成果-收益”，工作成果具有長周期、高投入特性，壓縮機企業必須保持其長效化的工作狀態與動力。不可輕易減少對創新人才的常規激勵，并根據工作進展，抓住關鍵節點，予以階段性成果激勵。

　　四、專屬創新文化土壤。很多壓縮機企業信奉“文化至上”，把企業文化視為員工是否合格合規的第一要素，即便員工再優秀、業績再出色，若個人信念、行為與工業企業文化價值觀相悖，就會把員工踢出企業。這對于創新型專家人才來說，可能是捆綁其手腳的繩索。壓縮機企業應為創新人才創造良好環境，包括寬松自由、鼓勵爭鳴的學術環境，包容“異見”、允許失敗的風險環境，以及公平、公正、公開的競爭環境，進而形成賽馬機制。

　　五、“長周期”評價管理。對創新人才應予以長周期評價管理，有“兩層含義”：第一，長周期考核。壓縮機企業應堅持“長周期、重投資、緩考核”的原則，因為創新人才存在著一個成長周期與成功周期，急于向創新人才要產出，是對創新人才的不尊重；第二，長周期人才留存。留存創新人才的強效工具不是事業、文化或工資，而是綜合價值，即創新人才的經濟價值，與其貢獻相匹配的綜合性獎賞，但并不單純地體現為工資。創新人才管理不可過于保守，不要害怕“煮熟的鴨子飛了”，應采取措施促其個人品牌資產不斷增值，這也是在積累壓縮機企業的品牌資產！

　　六、創新收益模式。專家型創新人才是核心人才，壓縮機企業可按照國家有關規定，對符合條件的創新人才實行股權、期權、收益分成等方式激勵。尤其是科技成果轉化后，可按照國家規定實行項目收益分紅、崗位分紅等收益分成模式。壓縮機企業按照國家規定實行的項目收益分紅、崗位分紅等中長期激勵和科技成果轉化收益激勵，發放的激勵收入可據實計入工資總額，但不作為工資總額預算基數。

　　七、職業發展轉型。壓縮機企業培養一個創新專家不容易，但并不意味其必須在技術創新崗位上干一輩子。千萬不要“圈養”創新專家，而是要為其制定多元化發展路徑規劃，進行“散養”，如技術銷售顧問、技術服務專家、企業高管等崗位，尤其是向管理崗位轉型而成為管理人才非常必要。只有專家型管理人才才更懂專家，才能更有利于培養與留存專家型創新人才，才更有利于形成專家型創新人才培養的良性循環。另外，還應進行相應的管理培訓，使創新專家懂得一點，技術創新主要是個人作業，重心是管好自己，但走向管理工作則是集體作業，重心是管好團隊，需要從思維、理念與行動上的全方位轉型。

來源：本站原創